フィードバックは部下の育成方法として最も重要であり、マネジメントにおいて必要不可欠な要素です。, フィードバックの『フィード』は、“food”を語源とする『feed』であり、食べ物、つまり栄養を意味します。, 日本で当たり前になっているフィードバックは「評価の伝達場面」のことを指しますが、それはフィードバックに値しません。成長させられる助言ができた場か否か、それがフィードバックの重要な要素です。, 部下の成長を促す手っ取り早い方法がフィードバック面談です。マネジメントの一環として、フィードバック面談は必ず取り入れましょう。, フィードバックのみならず、面談を行う場合は必ず事前に相手の情報を入手しておきましょう。, 「どんな状況のときに」「相手のどんな行動が」「どのような影響・結果を導いたのか」の3つを把握しておくことが大切です。, また、部下の良からぬ噂を聞いた場合は、鵜呑みにしてはいけません。必ず複数人から話を聞いて、事実を確認するべきです。, そして問題になるような行動や課題に焦点を当てていき、深掘りしていきます。褒めるのでもディスるのでもなく、ただ事実を伝えていきます。, 対話しながら、問題行動や課題をお互いに認識しましょう。相手は言い訳をしてくる可能性も十分にありますが、結果に向かって行った「行動の事実」を話しているのであれば、正義はあなたにあります。, お互いに問題を認識したのであれば、次回面談までの行動を策定します。相手のレベルが低いようであれば上司が行動を考え、相手のレベルが高ければ一緒に行動を考えます。, ここを本気になれるかどうかで、部下の成長具合が変わってくるため、生半可なキメをしないようにしましょう。, 面談で決めたことに対して、相手が動けているか、軸ブレしていないかを定点チェックします。, そもそも一回の面談で、相手が完全超人になることはありえません。何度も何度も軌道修正を行い、成長を促す必要があります。, 事実をベースに対話するフィードバック面談は、過度の緊張状態に陥りがちです。また、相手が全面的に受け入れてくれる保証はなく、敵意をもたれることすらあります。, しかしながら逃げてはいけません。大切なのことは上司が好かれることではなく、部下が成長することです。ひたすら相手に向き合いましょう。, 上司は、常日頃の活動のなかで、部下の仕事や生活をよく観ているはず（べき）なので、部下の長所・短所・動機・苦手・方向性などを理解しています。, 従って、単なる通知ではなく、仕事の課題や今後の成長につながるアドバイスを与えれる確率が最も高いのは上司です。, 正直なフィードバックを与えることを前提として、それを素直に受け止めてもらえるために普段から信頼関係を醸成していくことが大切です。, 個々人の人となりを、お互いに認識できるようにしておきましょう。そうしないと、相手からの率直な質問や怒りの感情を受け止めることもできず、一方的な押し付けで終わってしまうので、成長の肥やしになりません。, 適切なフィードバックであるならば、必ず良い点と悪い点、両面の伝えるべきことがあるはずです。, ポジティブな情報は相手を成長させる可能性は高いですが、相手の心に響かない現象がおこりがちです。「ご機嫌取り」に思われるような発言は慎みましょう。, 何かにチャレンジしたり努力することを称えれば、チャレンジや努力に対して前向きになれます。, 具体的な行動を賞賛すれば、具体的な行動を持続的にとるスタイルを身につけてくれます。, 参考になるのが子供の褒め方3つのポイントです。プロセスを評価しなければ、安易な道を選ぶようになり、リスクを避けたがる成長を助長することになります。, フィードバックは日常から行われるべき行為です。冒頭に示したようにフィードバックは成長を促す肥料になります。部下が成長して困るのはダメな上司くらいなはずです。, フィードバックを大それたものとして捉えてしまうと、特別な面談時には非日常な空気が流れますが、翌日にはいつもの職場空間に引き戻されます。, 機会を待つ必要はありません。1つの大きな城を築くより、1000のテントを張り巡らすことが成長を促進します。, 最も向き合わないといけないのが、上司の成長です。フィードバックをした本人が、人に指摘したことをできないようでは話になりません。, 部下は、『上職の行動』についてきます。効果的なフィードバックを心がけるのであれば絶ゆまぬ努力を継続しましょう。, もし目標に対して正しい過程を過ごせていないのであれば、常に改善指示を一緒に考えることで、人事評価する際の不満を低下させることが出来ます。, だれかのフィードバック面談に同席したり、自分自身でフィードバック面談を受ける事で、スキルアップしていくことが出来ます。, 優秀な人材と面談を行うと、何一つ問題が見当らず、世間話で場を終えてしまいがちですが、それはゾーンの見極めが出来ていないからかも知れません。, 優秀な人材であればあるほど、ラーニングゾーンにおけているか否かをチェックする必要があります。ラーニングゾーンとは、何かにぶつかっている状況であり、ストレスがかかる状態です。反対に、コンフォートゾーンとは、不安になることがない行動範囲を指します。, 成長ができる適正領域はコンフォートゾーンには存在しません。粗が見つからない場合は、相手をより成長できるゾーンに導くことも面談では必要です。, 人の知能レベルの発達について、大きく2つの学説があり「固定理論」と「増大理論」とよばれています。, 固定理論は「個人の能力は生まれつき決まっている」っているという理論、増大理論は「人の能力は可変である」という考え方です。, フィードバックを行う人材が「増大理論」側であるほうが、成長を支援している部下の成長がはやい傾向があります。さらに、増大理論が受け継がれていくため、組織の成長スパイラルがはやくなると言われています。, 増大理論を持つにこしたことはありませんが、固定理論者がフィードバックにむかないわけではありません。, 「成長を促進する」ことがフィードバックの基本であり、前提だということを理解→意識→会話できているのであれば十分です。, 株)エヌリンクス専務取締役/花井大地 WEBサイト運営におすすめの本一覧 hyoukalab2, 「1on1を実施しているのに効果が表れない」と悩んでいませんか。貴重な時間を使ってまで1on1をしているにもかかわらず結果を出せないと、1on1を中止したい気持ちになるのも無理はないでしょう。, もしかしたらあなたの1on1、もっといいやり方があるのかもしれません。1on1は価値のないシステムだと決めるつける前に、いくつかのポイントだけでも見直してみませんか。ちょっとしたことで改善できるかもしれませんよ。, 「大人が成長する場面には法則がある」 部下を伸ばす、ヤフー人事直伝1on1の極意より、ヤフーの1on1ではコーチング・ティーチング・フィードバックが、次のように定義されています。「コーチングやティーチングとはなんだ」と疑問の方は、こちらの解説記事をチェックしてください。, コーチングとティーチング、フィードバックはいずれも適切な使い方を施せば部下を効果的に教育できる反面、誤った用法で運用すると成長の妨げになりかねません。ではどのような使い方をすればよいのでしょうか。私が考えた利用すべき場面は次のとおりです。, コーチングは部下が答え自体は知っているものの、今直近で使うべきスキルを把握していないときに利用したい手法です。ティーチングは部下が答えを知らないものの、どのようなスキルがあれば目的を達成できるかを知っている状況で利用すべき手法です。フィードバックは部下が答えを知らず、なおかつどのようなスキルを求められているのかを把握していない場面で有効です。, コーチングやティーチング、フィードバックはそれぞれ適切な使いかたがあることは把握できましたか。一言ではわかりにくい部分もあると思いますので、各手法にフォーカスして使い方を紹介します。, コーチングは引き出すことで解決を促す1on1の手法です。答えが部下の内側にあるものの本人がそれに気づいていない、あるいはいまここで使うべきスキルが何であるかを認識していないときに利用したいやり方です。, ポイントは部下が答えをすでに知っている点にあります。答えを知っているとは、部下が経験や知識から正しい答えを導けるはずなのに露頭に迷っている状態を指します。つまり部下が知らないことに対してコーチングをしても迷宮入りするだけで逆効果だと言えます。, 上司の中には気づいてほしい考え方・引き出したい発想があるのに対し、部下はその思考法をまだ知りません。そのため上司が自分の考え方に向かってリードしようとしても、部下が追いついてくれません。部下が知らないものはどうしようもなく、上司と同じ考えにたどり着くのはほんとうに難しいでしょう。, 仮に同じ考え方まで導けたとしても、部下は上司によって考え方を植え付けられたと考えかねません。なぜならば誘導の仕方に強引な面が残るからです。部下が知らないものを上司が認知させようとしたら、ティーチングに近い手法をとらなくては伝わりません。しかしティーチングは引き出すのではなく教えることがメインになるため、部下は考え方を押し付けられたと考えても無理はないでしょう。, コーチングは部下の内側から出てくる回答を大事にする手法です。上司の思い込みや考え方を押し付けず、部下の自由な発想で展開できるよう1on1を進めましょう。, ティーチングは教えることで解決を図る1on1の手法です。営業であれば資料の作成方法、システムエンジニアであれば開発環境など、知ることで解決するときにティーチングをします。部下が問題の解決策を知らず、かつ部下もそれを把握しているときに利用すると良いでしょう。, 重要な点は部下がどのようにしても知りえない情報を教えるということです。部下があれこれ考えたり本で情報収集したりしても、わからないであろう内容はティーチングが効果的です。, ティーチングで注意すべきは、部下が自分で考えればわかることや調べれば知れる情報は教えるべきでないということです。絶対に教えてはならないかと言われればもちろんケースバイケースですが、部下が自分で成長できるよう促すためにはあれこれ教えすぎてはいけません。, フィードバックは伝えることで部下に気づかせる手法です。フィードバックにおける"伝える"は、部下の知らない・気づいていない情報を伝えることが主です。, 部下が想像もしていないことを指摘できると成長を促せます。部下はいままで考えていた視点を異なる方へ向けられるので、新たな考え方を手に入れられたり従来の考え方を適切に変化できたりします。「気づき」を与えることで部下の成長する余地を拡大するイメージです。, まず1つ目の「部下の気づいていることをあらためて伝える」です。フィードバックは部下の新たな気づきが得られるように実施します。しかし誤用例では部下が既知の情報をふたたび伝えています。上司は以前伝えたことが直っていなかったために指摘したと考えられますが、これは逆効果です。, もし部下が誤りを放置しているだけであればあらためて伝えるべきですが、解決に向かおうとしている途中で指摘され直しても部下は「そうですね」と同意することしかできません。もし繰り返し指摘する必要に迫られた場合はすでに対策を施しているのか、単に失念していただけなのかを明確にしましょう。「〇〇が直っていないけどこれは忘れていたのか。」のように質問するのもよいでしょう。, 次に2つ目の「その場の思いつきで伝える」です。部下はフィードバックから成長のきっかけをつかみます。成長のためのフィードバックが上司のきまぐれにすぎないとなれば部下も黙ってはいません。思いつきを伝えるのは言語道断ですが、フィードバックするときにはどうしてその内容を伝えるのかを明らかにすると部下も納得します。, 直接的に理由を示す必要はありません。コーチングを使って部下に理由を考えさせてもいいですし、ティーチングで明らかにするのもよいでしょう。いずれにしても何かしらのロジックをもって部下に伝えましょう。間違っても感情に任せてフィードバックすることはないように気をつけましょう。, コーチングは部下が答えに気づいていないものの、部下自身で導ける状況にあるとき使用すべきだと解説しました。しかし上司は答えを知っている必要があるのでしょうか。元Googleの社員、ピョートルさんは1on1の会話について次のように解説しています。, どちらのほうが、部下により深い思考を促すでしょうか。後者ですね。こうした部下の人生を変えるかもしれない質問を、1on1ミーティングで繰り返し投げかけます。, 引用の二択ではどちらも現在の業務についてコーチングしているものの、導き出される回答は大きく異なります。前者の質問は業務そのものに対して、業務の内容や遂行状況を確認します。眼の前の業務が効率的になされているのか、問題を抱えてないかをチェックするのに有効です。, それに対し後者は業務の背景について解説しています。直近の効率化を考える前者とは違い後者は業務をそもそも行う必要があるのか、あるとしたらよりよいやり方はないのかという意味でも質問しています。部下の信念や価値観を問い直す質問です。, さて「上司は答えを知っている必要があるのでしょうか。」という問いに立ち直ってみましょう。単刀直入にいえば不要です。引用のようなケースでは上司が答えを知っている状況はむしろおかしいと考えられます。部下がどのように考えているのかを上司・部下がお互いに見つめ直し、現状を確認するというのがコーチングの1つの形式です。むしろ1on1がうまい企業ほど上司は回答を知らない傾向にあります。それは部下が考えをもって行動しているからではないでしょうか。, 1on1は部下の育成を促すという目的上、部下が自分で考え自分で計画し自分で成長するというのが好ましいです。そのため上司から教えるティーチングは多用されないのが1on1のあるべき姿です。しかし実際には1on1がティーチング主体となっているケースも多々ある模様です。, 「うちの会社のなかには、1on1を「説教を食らう時間」だと思っているメンバーが少なからず、いるんです。上司に呼ばれて、説教を食らって、猛省する時間だと。（中略）」, ある人事担当者の方が、こんなことを漏らしておりました。非常に印象的なひと言でしたので、そのあと、かなり議論が盛り上がったことを、明確に記憶しています。, 背景にあるのは「上司が偉い。部下は上司の上に立つ人だ。」という考え方ではないでしょうか。確かに立場上、上司は部下より裁量の大きな仕事を任されることが多く、転職市場やそのほかでも上司のほうが価値の高い人間として判断されるでしょう。しかし市場価値の高い人間が発言すればそれが正解かといえばそうとも限りません。, 部下のやり方・考え方を尊重しつつ成長を促せれば部下はおびえることもなく優秀な人材へと成長するでしょう。上司が教えるティーチング主体の1on1から、部下が気づいて行動できるコーチング主体の1on1へと転換できるかが1on1最初の壁だと言えます。, 部下を成長させる方法はいくつかありますが、いずれにおいても部下の考え方を重要視します。よく雑談は不要だという上司がいますがあれは正しいとは言えないでしょう。雑談にはいい雑談と悪い雑談があります。2人の関係を親密なものにできる雑談はいい雑談だと言えます。, 雑談および次のようなコーチングは、部下の信念や興味関心を理解するのに役立ちます。部下のやり方を尊重する以上、考え方の把握は欠かせません。クックパッドのエンジニア、レオさんは次のように語ります。, ー「最近、試してみたい技術はありますか？」「最近、ひどいと思ったコードはありますか？」の意図を教えてください。, 前者は、知的好奇心を保ち、継続的に学ぶことを促すための質問。エンジニアの世界では、いま仕事で使っている技術だけでは次のキャリアにはつながらない場合もあるためです。相手の興味関心を知り、ときには情報を共有しあいます。, 「最近、ひどいと思ったコードありますか？」の質問には、直接事業の改善につなげられる効果も期待できますが、実はその人のプライドを確認するための質問でもあります。相手が譲れないところなど、仕事に対するスタンスを知ることができるんです。引用 : 週1回×15分でチーム変革！事業を成功に導くクックパッドの振り返り, どちらの質問も部下がどのように発想し発言しているのか、あるいは思考の背景にはなにがあるのかを浮かび上がらせています。時間の少なさや理解の難しさから部下の考え方をわかろうとしない上司は、長い目で見ると1on1の成果をあげにくいと言えます。なぜなら1on1の目的である部下の成長は部下が主体となって育まれるからです。信念や興味関心を無視したやり方では本人に合っていない分、成長に時間がかかるでしょう。, 1on1は部下を成長させるための時間であり、それをサポートするためにコーチング・ティーチング・フィードバックが存在していることを解説しました。1on1は部下が自ら行動できるように働きかけるシステムではありますが、実は上司のほうが労力を費やすと思います。コーチングやティーチングを受ければいいだけの部下とは違い、部下がその場でした発言に対して間接的に成長に必要な発想を与える上司は、経験もスキルも必要とされるでしょう。大変だとは思いますが部下の成長のために1on1を最適化してはいかがでしょうか。, 人事評価システムをお探しでしたら、誰でも使えてスキル不要、低コストで簡単シンプルな人事評価システムがおすすめです！.



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